sábado, 2 de marzo de 2013

LAS COMPARACIONES SOCIALES PUEDEN PERJUDICAR LA CONFIANZA Y EL TRABAJO EN EQUIPO


Artículo Neurociencias, publicado por Asociación Educar. Ciencias y Neurociencias aplicadas al Desarrollo Humano:

Las comparaciones sociales pueden perjudicar la confianza y el trabajo en equipo.

Nse. Marita Castro

La confianza es un atributo sumamente importante en todo tipo de relación, incluidas las laborales, en estas últimas es fundamental para que las personas puedan formar parte de un equipo y colaborar los unos con los otros.

Cuando la confianza se ve afectada, se produce un estado emocional que conduce a acciones nocivas que inquietan a las personas y organizaciones.

Los seres humanos tenemos la predisposición de compararnos con las otras personas que nos rodean y cuando consideramos que ciertas situaciones no son justas o ponen en peligro nuestra supervivencia - principal función de la UCCM (unidad cuerpo cerebro mente) - , nuestro sistema de alerta cerebral se enciende y disminuyen las capacidades sociales.

En los ambientes laborales, las diferencias en  sueldos, promociones, aumentos y los tratos diferenciados realizados por los líderes de forma consciente o no, acentúan esta tendencia y sus consecuencias.

Una investigación realizada por Maurice Schweitzer profesor de Gestión de Wharton, Jennifer Dunn, de la Universidad de Michigan, y Nicole E. Ruedy, de la Universidad de Washington, permitió observar que tanto la confianza cognitiva como la afectiva pueden verse afectadas con comparaciones sociales, algo de sumo cuidado en un ambiente en donde la cooperación es indispensable.


1.- Cognitiva: aquella que se basa en la idea que las personas tienen sobre los otros (su conocimiento e integridad).
2.- Afectiva: se relaciona con el vínculo emocional entre quien transmite confianza y quien confía en esa persona.

Imaginemos por ejemplo, que un líder decide dar una capacitación extra a un empleado, esta decisión tal vez no afecte la confianza cognitiva que el resto del equipo tenía sobre su compañero, ya que pueden tener en claro que es alguien capaz y que no se puede dudar de  su desempeño profesional. Sin embargo, el componente afectivo se resiente y es posible que dejen de verlo como parte del grupo, comenzando a ocultarle información, detalles y recursos, lo que afectaría su  rendimiento y por lógica la actividad del sector.

El estudio liderado por Schweitzer, se realizo a 262 hombres que planeaban entrar en la facultad de derecho y  habían realizado una prueba de admisión. A los voluntarios se les hizo una serie de preguntas relativas a su nivel de confianza cognitiva (considero que tal persona hace un buen trabajo) y de confianza afectiva (le contaría a tal persona algún error que he cometido), en relación a los compañeros que habían obtenido índices más elevados y más bajos, respecto a sus notas en la prueba.

El resultado obtenido fue que la confianza afectiva se veía disminuida cuando se trataba de responder sobre personas con mayor puntuación a la propia y la confianza cognitiva bajaba en los casos de personas que tenían menor a la del entrevistado.

Pero algo que no esperaban los investigadores fue encontrar que el orden de las comparaciones también producía variables. La confianza afectiva disminuía solo si la comparación se realizaba con alguien de mayor nivel, por el contrario, si primero la hacían con alguien de menor nivel y luego con el de mayor, no se producía el mismo descenso.

La respuesta posible es que al contactarse primero con alguien a quien sentían le llevaban ventaja, producía que la sensación de amenaza fuera menor.

Según los investigadores, las  comparaciones sociales se vuelven importantes cuando se hacen con personas parecidas y cuya área de actuación tiene relación con nosotros. Es factible que nadie se sienta mal por el ascenso de su jefe, pero si el ascenso es el de un par la situación cambia y si se vive como algo injusto la respuesta es aún mayor.

Otro estudio interesante que puede integrarse al anterior fue el realizado en el Instituto de Ciencias Radiológicas de Japón, en donde se pudo observar como la envidia (del latín invidia: mirar con malos ojos) es una reacción común de nuestra especie, cuando una persona se ve superada en algún aspecto por otra sufre, pero siente placer cuando las cosas comienzan a salirle mal a esa persona. Estas dos particularidades de la envidia, han podido ser observadas en la actividad cerebral.

Para conocer las vías neuronales de la envidia, los científicos monitorearon los cerebros de las personas que formaron parte del estudio, mientras estas se imaginaban protagonizando situaciones en donde eran superadas por otras personas.

En los casos en los cuales los individuos se imaginaban interactuando con personas superiores que les producían envidia, se activaron las regiones cerebrales relacionadas con el dolor físico, la corteza cingular anterior, un área que además forma parte de los circuitos encargados de “mantener algo en mente” e interviene en la capacidad empática.

El dolor y el placer son dos de las fuerzas que manejan la UCCM (unidad cuerpo cerebro mente), sentir envidia nos produce dolor, pero el dolor de la persona envidiada placer.

Los investigadores luego, le pidieron a los voluntarios que imaginaran como la persona envidiada caía en la ruina, en este caso, se activaron los circuitos de recompensa del cerebro.

Quienes habían sentido más envidia, tuvieron una respuesta de mayor actividad en las vías dopaminérgicas del cerebro, las encargadas del placer.

El aprendizaje para los líderes es que se debe tener presente al cerebro social, su fuerte activación en las empresas y que las consecuencias negativas de las comparaciones deben ser mitigadas. El homo sapiens actual, vive las diferencias como un peligro para su supervivencia, lo que activa comportamientos defensivos y de lucha.

Por ello, es importante recompensar al equipo y destacar a todos sus integrantes, de ese modo se incentiva el rendimiento, y la confianza cognitiva y afectiva del grupo se ve fortalecida. El cerebro se ve bañando de una buena dosis de neurotransmisores del placer y la seguridad (dopamina y serotonina),  que activan los centros de placer del cerebro y llegan hasta los lóbulos prefrontales, lo que genera sensación de pertenecía y garantía de supervivencia, de esta manera, cada miembro del equipo despliega todo su potencial y el máximo sus funciones cognitivas y ejecutivas, a favor de sí mismo, del grupo y del crecimiento, efectividad y productividad de la organización.

Investigación: Program on Negotiation de la Universidad de Harvard. - University of Pennsylvania.





Nse. Marita Castro
Directora Asociación Educar.
Co-creadora y Directora del Curso de Capacitación Docente en Neurociencias dictado en castellano e inglés, curso completado por más de 1.100 alumnos.
Sus cursos y formaciones cuentan con alumnos en 30 países.
Directora talleres de Neurobiología del Aprendizaje - Universidad Nacional de la Plata (2009-2010).
Disertante en la cátedra de Política y Liderazgo de la formación en Farmacia y Bioquímica, Abogacía y Marketing - Universidad Maimónides.
LinkedIn: http://ar.linkedin.com/in/maritacastro

Asociación Educar
 Ciencias y Neurociencias aplicadas al Desarrollo Humano
www.asociacioneducar.com

1 comentario:

  1. Hola¡¡¡

    He dejado un premio para vuestro blog en esta dirección,

    http://psicomont.blogspot.com.es/2013/03/otro-premiogenial-y-gracias.html

    Espero que os guste
    Montse

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